15 asiaa, jotka sinun tulisi tietää tuotepäälliköistä

Huomaa: Nopea tausta tästä luettelosta. Amplitudessa (päivätyöni) autamme joukkueita rakentamaan parempia tuotteita. Tilinpitäjien, myyntiinsinöörien ja asiakasmenestyspäälliköidemme tuotevalikoimat ovat vaikuttaneet minuun erittäin suuresti. Joukkueella on kokemusta auttaa kaikenlaisia ​​joukkueita menestymään.

Toisin sanoen kasvaa nopeasti, mikä tarkoittaa, että uusien jäsenten on pystyttävä nopeaan nopeuteen. Tuotteiden ja tuotteiden hallinta voi olla hämmentävää ulkopuolelta. Joten koonnin tämän luettelon yleisistä PM-haasteista auttaakseen lisäämään empatiaa / ymmärrystä PM: ien päämiehille.

Tämän viestin tarkoituksena on rakentaa empatiaa tuotepäälliköille ja ymmärtää heidän maailmaa vain vähän paremmin. Olen keskittynyt koviin asioihin, joten älä odota liian monta hyvää tarinaa. Älä oleta, että nämä ovat yleismaailmallisia, mutta aina etsiä tapoja yhdistää syvemmin heidän haasteisiinsa (ja muuttaa nämä haasteet edistymismahdollisuuksiksi). Empatia menee hyvin pitkälle.

Sisällysluettelo

  1. Heidän päivät ovat frenettisiä
  2. Heitä voi revitellä roolistaan
  3. Ne ovat tornadon keskellä
  4. Ne heitetään syvään päähän
  5. Niiden odotetaan aiheuttavan varmuutta
  6. Heillä on huomattavasti erilaiset roolit yrityksestä riippuen
  7. He eivät voi tehdä useimpia päätöksiä yksipuolisesti
  8. He kamppailevat painosta "laivata"
  9. Ne ovat hiilimiinan kanariansaari
  10. Heillä on usein oltava projektipäällikkö ja avustaja
  11. He tulevat monista eri taustoista
  12. He ovat joukkueidensa paineessa paljon ...
  13. He kamppailevat aina “teoriaa” ja todellisen maailman käytäntöjä
  14. He kamppailevat mahdottomien odotusten kanssa
  15. On vaikea. Erittäin kova.

1. Heidän päivät ovat frenettisiä

On yleistä käydä läpi koko päivän PM: nä, eikä mitään tehdä. Kalenterisi on pinottu. Kokoukset on varattu. Puhetta on paljon, mutta mitään ei näytä tapahtuvan oikeastaan ​​(ulkopuolella joukko uusia kohteita, joita voit seurata). Samaan aikaan joukkueesi istuu siellä tärkeiden kysymysten kanssa, postilaatikossasi on kaksisataa vastaamattomia sähköpostiviestejä, Slack ampuu ilmoituksia vasemmalle ja oikealle, ja sinulla on lääkärin tapaaminen klo 16.30, johon sinun on mentävä (koska olet unohtanut tapaamisen kolme kertaa peräkkäin). Se on frenettinen.

Tämä voi kestää viikkoja. Tiedät, että sinun on tehtävä syvä työ - strategia, kontekstin luominen, oivalluksellisten käsitysten tekeminen - mutta jotenkin kaikki vie takapenkin kokouksiin, Google Docsiin, tilaraportteihin, ja yleensä takertuu organisaation inertiaan. .

2. Heitä voidaan revitellä roolistaan

Puhun monien pääministerien kanssa, jotka yksityisesti myöntävät, että molemmat rakastavat tuotehallintaa, ja epäilevät myös, että ne sopivat hyvin tuotteen hallintaan. Joitakin yrittäjyys vetäytyi vain saadakseen selville, että heidän oli vietettävä koko päivä puolustautumiseen ja toisen pelaajan panostamiseen. Jotkut vetäytyivät mahdollisuudesta tosiasiallisesti tuoda "uusia juttuja" maailmaan vain huomatakseen, että kaiken menestyvän tuominen maailmaan on erittäin vaikeaa ja että useimpiin pääministerirooleihin liittyy olemassa olevien tuotteiden optimointi (ja päivän hyvän osan kuluttaminen) kokouksissa sanomalla Ei). Jotkut toivovat, että he olisivat kokeilleet UX: ää tai ohjelmointia (tai molempia) ollakseen käytännöllisempiä. Älä ymmärrä minua väärin ... Pääministerit myös “rakastavat” työpaikkansa, mutta roolissa on jännitteitä, joita voi olla vaikea kuvailla.

3. Ne ovat tornadon keskellä

Yhdessä viikossa edes "etulinjan" pääministeri (ajattele vanhempi pääministeri) voi olla vuorovaikutuksessa toimitusjohtajan, asiakkaiden, myyntijohtajien, etulinjan insinöörien, suunnittelijohtamisen, asiakasmenestyksen, markkinoinnin, tukipalvelun ja käyttäjien kanssa (jos eroaa asiakkaat) ja liikekumppanit. Minusta puuttuu melkein varmasti ihmisiä tästä luettelosta. Tämä leveys on yksi työn iloista, mutta sen käsittely ja hallitseminen voi myös olla uskomattoman vaikeaa. Kuvittele, että sinun on vaihdettava asiayhteyttä niin usein. Mene korkealle tasolle, sinulta kysytään lisätietoja. Anna yksityiskohdat, ja joku kysyy sinulta 12 kuukauden etenemissuunnitelmaa. Siirryt yhdestä tapaamisesta ihmisten kanssa, jotka keskustelevat avoimesti yritysstrategiasta, toiseen tapaamiseen, jossa sinun odotetaan olevan “tuotteen” loistava, energinen kasvot.

Parempana (tai pahemmin, usein) sinut koetaan jotenkin portinvartijaksi ... henkilöksi, jota on manipuloitava saadaksesi "kaiken aikaan". Tämä merkitsee sitä, että olet sosiaalisen tekniikan kohde / kohde, ja vakavissa toimintahäiriöissä tilanteissa ihmiset, jotka vain työskentelevät ympärilläsi. Sillä välin sinulla on joukko intohimoisia päättäjiä, jotka pyrkivät poistumaan asioista, joille satut priorisoimaan. Valmistajan paine on kovaa. Jos he luulevat menevän väärään suuntaan, he ilmoittavat sinulle siitä joko suoraan tai epäsuorasti (katso lisätietoja kohdasta 12).

4. Heidät heitetään syvään päähän

Monet nuoremmat PM: t (tai PM: ään siirtyvät ihmiset) heitetään syvään päähän. Heidät ”nimitetään” joukkueelle, he antavat vanhan tilauskannan, jonka tehtävänä on ”laatia uusi etenemissuunnitelma” ja irtoavat. Ennen kuin teet niin, ihmiset eivät luota sinuun. Mutta kun teet niin, he myös epäilevät sitä! Koska kaikki ovat niin kiireisiä ja koska PM: ien odotetaan olevan kekseliäitä, et näe alukselle asettamisen tuen ja hoidon tasoa, jonka saatat nähdä suunnittelujärjestöltä. Olen puhunut johtajien kanssa, joiden mielestä "uppoa tai uida" on pätevä tapa "erottaa vehnä pelasta". Tässä olevat haasteet ovat valtavat. Kuvittele, että nuorempi pääministeri on muodostettu pariksi ryhmän kanssa kokeneita valmistajia; he syövät elossa. Tai… jos kaikki joukkueessa olevat ovat nuorempia; he eivät saa apua joukkueelta ja kalastavat. Joko niin, sinulla on ongelma.

Tätä ei ole tarkoitettu vain vähemmän kokeneille ihmisille. Äskettäin puhuin tuotepäällikön kanssa, jolle annettiin valtava haaste - ”Platform-strategian selvittäminen” - melkein vailla pyrkimystä auttaa heitä luomaan yhteyksiä ja suhteita organisaation läpi. Se oli uppoava. Kolme kuukautta he olivat havainneet valtavan aukon yhteisessä ymmärryksessä koko organisaation välillä - aukon, joka piti sulkea tehtävänsä suorittamiseksi - mutta politiikka oli liian kovaa eteneväksi.

5. Niiden odotetaan aiheuttavan varmuutta

Jopa silloin, kun asiat ovat epävarmoja, pääministerien odotetaan olevan varmoja - varmoja päivämääristä (“tiedät… ballpark”), etenemissuunnitelmista, ongelmista, tuloksista ja julkaisutiedotteiden tarkeista yksityiskohdista. Tämä on ongelma, koska niin suuri osa siitä, mitä teemme tuotekehittäjinä - miksi todellisuudessa on mahdollisuuksia aloittaa -, perustuu siihen, että asiat eivät ole "varmoja". Jos olisi varmuutta, kaikki tekisivät sen. Voit myös tulla projektipäälliköksi (lol).

Tämä käy selvästi ilmi varainhankinnan aikana. Rahan ansaitsemiseksi sinun on yleensä osoitettava, että sinulla on tulevaisuuden visio. Mikä tuo visio on? Jos sinulla on vakuuttava tarina, se auttaa varainhankinnassa. Joten… vanhempia tuote-ihmisiä pyydetään kiireellisesti kertomaan se tarina, kerätään rahaa tarinaan, ja seuraavat 12–18 kuukautta (aika, joka kuluu korotuksen käyttämiseen) vietetään jongloimaan sitä, mikä oli maassa ennen korotusta, ja tämä uusi tarina (pari sivua kannessa).

Päivittäin näemme päämiesten painostavan “säveltämään” joukkueita, perustelemaan suuntaa ja jopa livahtamaan vähän menestysteatteriin (“palaute on upea!”). Se on erittäin vaikeaa. Useimmat pääministerit tietävät syvällisesti mitä tapahtuu ja ovat repeytyneitä. Jotkut ovat niin kiinni varmuusteatterissa, että alkavat uskoa omaan Kool-Aidiin. "En tiedä" on kova taito hallita.

6. Heillä on huomattavasti erilaisia ​​rooleja yrityksestä riippuen

Ota 100 myyjän ryhmä konferenssiin. Ota nyt huoneeseen ja ala kysyä heidän roolistaan, motivaatioistaan ​​jne. On todennäköisesti paljon homogeenisuutta. Tee sama asia PM: ien kanssa ja näet todennäköisesti monimuotoisuuden. Siellä on ”paperilla” PM-työkuvaus, jonka saatat löytää verkosta, ja todellisuus on olemassa. Miksi? PM: t ovat maustettuna keskellä kaikkea, ja siksi niiden rooli on suuresti riippuvainen muista rakenteista, näkökulmista ja organisaation voimista. Lisäksi ohjelmistotuotteiden hallinta on vielä suhteellisen uusi asioiden suuressa järjestelmässä, joten näet silti tonnia eroja. Upea esimerkki: harkitse “tuotepäälliköiden” roolia Facebookissa, Amazonissa, Netflixissä ja Googlessa. Eroja on paljon. Osa siitä on seurausta erilaisista liiketoimintamalleista ja osa siitä on eri kulttuureja (takaisin takaisin perustajille ja varhaiselle tiimille).

Kun näet uusien PM-sukupolvien / aaltojen tulevan työvoimaan, sinulla on myös haaste, että uusille PM: ille vaikuttavat suuresti roolin nykyaikaisemmat tulkinnat, ja ne törmäävät vähemmän moderneihin tulkintoihin. Joten jopa yhden yrityksen kanssa näet aivan erilaisia ​​määritelmiä - jopa silloin, kun kaikki näyttävät olevan yhtä mieltä tuotteestaan.

7. He eivät voi tehdä useimpia päätöksiä yksipuolisesti

Aion käyttää täällä työkalujen / tuotteiden ostamiskehystä, mutta voit tehdä monenlaisia ​​päätöksiä esimerkkeinä. Ota uusi CMO, CIO, CTO tai vastaava. He tulevat ampuma-aseina odottaen ravistelevan asioita. Heille on annettu budjetti uusille työkaluille, vuokraamille ja aloitteille. Ensimmäisen 90 päivän aikana heidän odotetaan olevan "suunnitelma", ja heille annetaan seuraava tai pari vuotta sen toteuttamiseksi. Tärkeää on (näille rooleille), että monet näistä päätöksistä voidaan tehdä yksipuolisesti. YMJ: llä on luettelo työkaluista, jotka he tarvitsevat ostaa (joko itse tuotetut, konsultin luomat tai ”parhaat käytännöt”), ja he voivat kirjoittaa shekin. He saattavat jopa palkata henkilön, jolla on kokemusta johtamaan mainitun osaston "toimintaa". Tämä on paljon harvinaisempaa, kun kyse on ”tuotejohtajaista”.

Tuotekehitys on luonnostaan ​​ristitoiminnallista. Tuotehallinta säästää monia tärkeimpiä hankintapäätöksiään muiden ryhmien päätöksistä. Klišinä on, että tuotepäälliköillä on vaikutusvaltaa, ei valtaa. Vaikka tämä ei ole ehdoton, se pätee moniin asetuksiin. Esimerkki: Markkinointi ohjaa ”verkkosivustoa”. Markkinointi voi periaatteessa tehdä mitä haluaa (ja asentaa haluamansa työkalut). Yritä tehdä niin "tuotteella", jolla on joukko asiantuntevia ja intohimoisia insinöörejä, jotka seuraavat jokaista muutosta, ja saat yllätyksen (tämä on muuten hyvä asia, vain kova). Esimerkki ... CTO ei pyydä lupaa asentaa CI / CD-työkalua, mikäli se on heidän budjetissaan. Jotta "tuote" voi tehdä saman, heidän on "vievä se komiteaan".

8. He kamppailevat painosta "laivata"

Jopa kehittyneissä organisaatioissa löydät silti vahvan paineen vain "uusien juttujen" lähettämiseksi. Uudet asiat ovat konkreettisia. Uudet ominaisuudet tuntuvat edistykseltä. Uusia tavaroita myydään. Oppiminen ja kokeilu on hienoa, mutta se ei ole näkyvissä, eikä muuten tuotekehittäjät ymmärrä sitä. "Mitä tarkoitat epäonnistuneella kokeilulla, kannattaa?"

Jopa kun he tietävät, että ”parempi” lähestymistapa on mahdollinen, huomaat, että PM: t ovat kiinni ominaisuuksien tehtaassa. On uskomattomia paineita olla varmoja (katso yllä), joten paikoista tulee määrääviä suunnitelmia, jotka muuttuvat vahvistuksen puolueellisuudeksi ja toimittavat "suunnittelulle". Kokeiluun ja hypoteesipohjaiseen kehitykseen katsotaan jotain, joka ”tapahtuu vain elokuvissa” ja ”mukavaa olla”. Takaisin "todelliseen maailmaan", jonka odotat lähettävän "tavaraa". Tämä johtaa ristiriitoihin ja hieman unohduksiin. Ymmärrät, että käsityössäsi on seuraava taso - ja haluat päästä sinne -, mutta päivittäinen on kaukana tuosta todellisuudesta.

9. Ne ovat hiilimiinan kanariansaari

Monista yllä olevista syistä havaitsemme, että tuotepäälliköt ja heidän kokemansa kipu ovat varhainen osoitus organisaation toimintahäiriöistä. Tätä tapahtuu yleensä keskittöroolien kanssa, jotka ovat vuorovaikutuksessa (melkein) kaikkien kanssa. Se on erilainen vastaus verrattuna, sanotaan esimerkiksi, myyntiin. Myynti koskettaa asiakasta, joten heillä on varhainen tunne, kun tuote / hinnoittelu / arvoehdotus ei pääse merkkiin. Tämä on elintärkeää (huomautus pääjohtajille, kuuntele myyntiä). Tuotteesta tuntuu, että JA tuska, joka voi koitua teknisestä velkaantumisesta, tuotteen tukemisvaikeuksista, tuotteen käyttöönoton vaikeuksista ja tuotteen todellisen arvon hankkimisvaikeudesta, tulee uusimisaikaa.

Johtamisen kaikki jännitteet / toimintahäiriöt siirtyvät aina etulinjan pääministeriin (siinä määrin, että voin yleensä ennustaa korkeimmalla tasolla tapahtuvan nopean keskustelun perusteella tuotekehityshaarojen jonkun kanssa). Kun asiat menee hyvin, tuote tuntee sen. Kun asiat eivät mene hyvin (melkein missä tahansa), tuote tuntee sen. Tämä voi aiheuttaa useita selviytymismekanismeja, jotka vaihtelevat vihasta / puolustuskyvystä ("miksi he eivät voi lähettää mitään" tai "miksi myynti jatkaa myymästämme tavaroita, joita emme tee") eräänlaiseen matalan tason pettymykseen ja oppimaan avuttomuus.

10. Heidän on usein oltava projektipäällikkö ja avustaja

Tuotepäälliköt joutuvat usein pelaamaan projektipäällikkönä ja avustajana. Olen usein havainnut mallin, että PM on sopusoinnussa insinöörien haasteiden / jännitteiden kanssa kuin tekniikan johtajuus. He näkevät kivun ensisijaisesti verrattuna kaukaa ja kokevat vahvan vastuun helpottaa ja parantaa joukkueen terveyttä. Heitä myös pyydetään usein pelaamaan ”paimen” - koordinoimaan toimintaa, valitsemaan ohjelmistoprojektinhallintamenetelmiä, pääsemään syvälle Jiraan ja “hoitamaan” rituaaleja ja aktiviteetteja. Nämä hatut ovat tärkeitä - jonkun on käytettävä niitä -, mutta jo kiireisen aikataulun lisäksi se voi viedä kaiken käytettävissä olevan ajan (ja verottaa PM-taitoja). Unohda strategia. Unohda oivallukset. Päivittäinen vietetään rikkakasvien paastossa. Vaikka tämä on yleistä, se ei ole ehdoton. "Suorituskykyiset" joukkueet ovat terveellisempiä ja tarvitsevat vähemmän apua pistettäessä "I": tä ja ylittäessään "T": tä. Teoriassa "miten" ryhmä toimittaa, voi olla joukkue itse, ja pääjohtaja voi olla päätöksentekijä (ei katalysaattori tai "johtaja").

11. He ovat peräisin monista eri taustoista

Tuotepäälliköt ovat hyvin erilaisista taustoista, mukaan lukien: suunnittelu, suunnittelu, markkinointi, tuki, asiakasmenestys, liiketoimintaanalyytikko, operaatiot, johtamiskonsultointi, perustaja / yrittäjä ja verkkotunnuksen osaamisalueet (esim. Terveydenhuolto). On erittäin, erittäin vaikeaa määritellä pääministeri tai tehdä oletuksia siitä, mikä ajaa heidät yksilöksi. Jotkut omaksuvat ajatuksen yhteistyöstä ryhmänsä kanssa, kun taas toiset näkevät ”heidän” tiiminsä keinona päästä eteenpäin henkilökohtaisten tavoitteidensa saavuttamiseksi. Jotkut rakastavat startup-maailmaa ja haluavat lopulta perustaa yrityksen, toiset ovat super-käsityösuunnittelijaa. Jotkut rakastavat olla hotseatissä päätöksenteossa, toiset nauttivat ensisijaisen iloa helpottamalla joukkueensa mahtavia päätöksiä.

12. Heihin kohdistuu paljon joukkueiden painostusta ...

Kuvittele, että olet suunnittelija tai kehittäjä. Olet viettämässä seuraavat 6–12 kuukautta marssimassa tiettyyn suuntaan. Päätöksen lähde? Tuotepäällikkö. Nyt pääministeri näyttää heiluttavan hiukan. He näyttävät olevan hieman rento päättäväisyydestään. He eivät johda tietojen kanssa eivätkä ole avoimia aikeistaan ​​(tai taas näyttää siltä, ​​että niin). Kuinka toimit? Mitä sinä teet? Ja mitä teet, jos asiat eivät osoitu hyvältä? Saat katkeruutta. Alat epäillä tuotteen johtoryhmän jäsentä. Saatat jopa alkaa heikentää heidän päätöksiään.

Asia on tässä, että tuotepäällikön ja insinöörin / suunnittelijan välinen suhde on erittäin, erittäin mielenkiintoinen. Pelissä on erilainen "iho". Kun pääministeri sanoo “ok, olemme menossa eteenpäin, MVP on tarpeeksi hyvä!”, Se saattaa tarkoittaa PM: lle ja joukkueelle hyvin erilaisia ​​asioita. Ryhmä, joka on käynyt kaivoksissa, on pyydetty lyhentämään hyvää työstään. Suhde voi olla jännittynyt ja kireä tai se voi perustua ”terveeseen jännitteeseen”, joka - jos oletetaan, että se ei vain tee keskinkertaisuutta - voi todella hyödyttää tuotetta.

13. He kamppailevat aina “teoriaa” ja todellisen maailman käytäntöjä

Viittasin tähän yllä, mutta se on tutkimuksen arvoinen. Tuotepäälliköitä pommitetaan päivä päivältä sisällön, kirjojen ja ihmisten kanssa, jotka kertovat heille, kuinka tuotteen on tarkoitus tehdä. Tietoista ja oppimisesta ei ole pulaa. Ota jokaisella aloitteella mielessäsi lopputulos. Se on täysin järkevää. Tai Google-sprintin idea. Cool, kuulostaa hyvältä. Yritä nyt tehdä se käytännössä vahvan lähetyspaineen keskellä, olla varma asioista ja työskennellä joukkueesi toimintahäiriöiden kautta. On vaikea! Olen puhunut niin monien tunnettujen yritysten vanhempien tuotejohtajien kanssa, jotka haluavat sydämessään omaksua joitain uusia työskentelytapoja, mutta eivät yksinkertaisesti osaa käyttää näitä tapoja todellisessa maailmassa. Toive on siellä. Mutta inertia on myös olemassa. Minulla on onni puhua joidenkin yritysten joukkueiden kanssa, joiden katsotaan olevan "luokan paras". Tiedätkö mitä? Ongelmat ovat edelleen samat. Tämä on sotkuista työtä.

14. He kamppailevat mahdottomien odotusten kanssa

Tapaan erittäin säännöllisesti vanhempia tuotejohtajaita, jotka sanovat avoimesti jotain "hyvin, monet pääministerimme eivät leikkaa sitä". Kun puhun näiden pääministerien kanssa, löydän ympäristön, jossa kaiken tekeminen - puhumattakaan "oikeista" asioista - on erittäin vaikeaa, ja he saavat rajallista ohjausta ja koulutusta. Ongelmana on, että nämä etulinjan pääministerit tuntevat epäilyksen. He sisällyttävät sen sisälle, ja tuntuvat siltä, ​​että he eivät voi koskaan tehdä hienoa työtä. Se saattaa jopa viedä heidät menestysteatteriin ja etsimään suuria, näkyviä "voittoja" joukkueidensa ja pitkäaikaisten liiketoiminnan tulosten kustannuksella. Palvelu, joka perustuu kykyyn navigoida toimintahäiriöissä, ei tunnu minusta kestävältä pitkäaikaiselta lähestymistavalta, mutta tiedän, että tämä on hyvin yleistä.

15. Se on vaikeaa. Erittäin kova.

Yhteenvetona voidaan todeta, että se on erittäin vaikeaa. Olet epämääräisessä roolissa, jonka odotetaan vaalivan epäselvyyttä. Sinut heitetään organisaation sydämeen, ja sinun odotetaan nousevan 90 km / h (ja olla palvelijajohtaja, ja olla lähettäjä ja olla terapeutti). Teet päätöksiä muiden ihmisten puolesta, ja he todennäköisesti alkavat epäillä sinua, kun asiat eivät väistämättä tule ulos (koska se on vaikeaa). Luotat joukkueeseesi, ja he luottavat sinuun. Ja kun asiat menevät pieleen ...