Todistettu menetelmä hyvän UX-arvon näyttämiseksi

Tämä on ollut jonkin aikaa yleisin kysymys, jonka saan:

Kuinka vakuuttaa organisaationi ihmiset ottamaan käyttäjäkokemusta vakavasti? Olen yrittänyt antaa brown-bag-istuntoja UX: n tärkeydestä, mutta mitään ei ole tapahtunut.

He ovat jakaneet jokaisen löytämänsä tapaustutkimuksen. Mikään ei muuttunut.

Sanon heille, että en ole koskaan onnistunut myös brown-bag-esittelyistunnoissa. Mutta on tapa saada käyttökokemus vakavasti.

Kun painat aikaa, annan usein lyhyen vastauksen:

Sinun ei tarvitse. On erittäin todennäköistä, että organisaatiossasi on tärkeä henkilö, joka ottaa sen jo vakavasti. He eivät vain tiedä sitä vielä.

On kuitenkin hyödyllisempää, vaikkakin pidempää vastausta. Ja se menee jotain tällaista ...

Vaihe 1: Aloita huonojen kokemusten aiheuttamista turhautumista

Organisaatiot, jotka eivät ole kiinnostuneita luomaan hyviä käyttökokemuksia, ovat yleensä surullisia huonojen käyttökokemuksien kanssa. Suuri käyttökokemus syntyy vain jatkuvan ahkeruuden ja huomion avulla. Jos organisaatio ei kiinnitä huomiota, on epätodennäköistä, että he kompastuisivat sattumalta.

Voimme mitata tuotteen tai palvelun suunnittelusta saatavaa kokemusta asteikolla, joka vaihtelee äärimmäisestä turhautumisesta äärimmäisen ilahdutukseen. Milloin tahansa muotoilu joko turhauttaa tai ilahduttaa sitä käyttävää henkilöä. Käyttäjäkokemus on määritelmänsä mukaan hyvä, kun se nauttii käyttäjiään, ja heikko, kun turhauttaa heitä.

Silti suorat käyttäjät - ihmiset, jotka ovat vuorovaikutuksessa tuotteen tai palvelun kanssa suoraan - eivät välttämättä ole turhauttavia. Epäsuorat käyttäjät, usein organisaation sisällä, jotka pitävät suunnittelua turhauttavana. Tässä on joitain yleisiä esimerkkejä, joita olemme nähneet:

Myyjät yrittävät myydä tuotetta, jota on vaikea osoittaa tai selittää.Myyntitiimi yrittää saada näkymät rakastua osto-ajatukseen. Jos kilpailija näyttää yksinkertaisemmalta tai potentiaalinen asiakas ei ymmärrä kuinka tuote tai palvelu auttaa heitä, he eivät halua ilmoittautua. Myyjä, joka haluaa saavuttaa myyntitavoitteensa, pitäisi tuotetta erittäin turhauttavana, jos se aiheuttaa heille menetyksiä.

Puhelinkeskuksen hallinta reagoi huonoon suunnitteluun, joka tuottaa tukipuheluita. Tuote, jolla on huono käyttökokemus, saattaa aiheuttaa liiallisen taakan puhelinkeskuksen tiimille. Puhelinkeskuksen johtaja, joka pyrkii aina pitämään kustannuksensa alhaisena, voi hyvinkin turhautua kasvaneesta puheluvolyymista, vaikka vastaukset olisi helppo lähettää. ("Oletko kytkenyt sen pois päältä ja takaisin päälle?")

Tuotantopäälliköt, jotka käsittelevät menetettyjen työntekijöiden tuottavuutta. Sisäinen sovellus (kuten tapauksenhallintajärjestelmä), jossa on liian monta vaihetta tai joka on integroitu huonosti muihin työkaluihin, pakottaa tuotantotyöt kauemmin. Tämä luo viivästyksiä ja hidastaa yleistä tuottavuutta.

Kehityspäälliköt tarkkailevat joukkueitaan kirjoittamalla käyttöliittymäkoodia.Kun kehittäjät saavat käyttöliittymän väärin ensimmäistä kertaa, he viettävät aikaa korjaamalla sitä helpommaksi käyttää. Tietoisempi suunnitteluprosessi olisi voinut saada lähemmäksi ensimmäisessä julkaisussa.

Kehityspäälliköt oppivat, että sisäänrakennettuja ominaisuuksia ei koskaan käytetä. Se oli resurssien tuhlausta rakentaa toiminnallisuutta tuotteeksi, jota asiakkaat eivät käytä, joko koska ominaisuutta ei haluttu tai tuote oli liian monimutkainen käyttäjille hyödyntää ominaisuuksia.

Organisaatioissa, joiden historia on tuottanut huonoja malleja ja turhauttavia käyttökokemuksia, tällaisten turhautuneiden epäsuorien käyttäjien löytäminen ei yleensä ole vaikeaa. Jos mallit ovat turhauttavia (ja usein ovat), epäsuorista käyttäjistä voi tulla avain rakentaa tietoisuutta organisaatiossa.

Vaihe 2: Tunnista turhautumiskustannukset

Melkein aina, kun tuotteen tai palvelun suunnittelusta tulee äärimmäistä turhautumista, tämä turhautuminen näkyy jossain organisaation loppupäässä:

Turhautumiskustannukset menetettyjen myyntitulojen vuoksi. Myynti menee kilpailijoille, myyntivoima diskonttaa kompensointia tai asiakkaiden ilmoittautuminen vie kauan.

Turhautumiskustannukset kasvaneiden tukikustannusten vuoksi. Puhelinkeskuksen edustajat viettävät aikaa vastatakseen puheluihin, jotka johtuvat käyttäjän huonosta kokemuksesta.

Turhautuskustannukset menettäneiden tuottavuuskustannusten vuoksi. Jäljellä olevat työt vaativat enemmän työaikaa tai estävät organisaatiota toimimasta.

Tuhlauskustannukset, jotka aiheutuvat hukkaan kehitystyöstä, kirjoitetaan uudelleen. Kehityskustannukset ovat korkeammat, koska joukkue kirjoittaa saman koodin useita kertoja.

Turhautuskustannukset käyttämättömän ominaisuuksien kehittämisen vuoksi. Ei koskaan käytettyjen ominaisuuksien kehittämiskustannukset ovat resurssi, jota voitaisiin käyttää rakentamaan jotain muuta.

Pienellä kaivauksella voimme laskea nämä kustannukset. Jos ongelma on myynnin menetys, voimme pyytää myyntitiimiä arvioimaan myyntimääränsä. Tai jos myyntitiimi alentaa voittoaan kilpailijaa vastaan, jonka muotoilu on ilahduttavampi, voimme lisätä yhteen alennukset, jotka heidän on myönnettävä yrityksen voittamiseksi.

Jos turhautumiskustannukset johtuvat tukipuheluista, laskemme kuinka paljon nämä puhelut maksavat. Selvitämme puhelinkeskuksen budjetin ja jaamme sen sitten niiden saamien puheluiden kokonaismäärällä. Tämä antaa meille kunkin puhelun keskimääräiset kustannukset. Kun kerrotaan keskiarvo turhauttavien käyttökokemusominaisuuksien käsittelemiseen tarvittavien puhelujen määrällä, meillä on turhautumisen kustannukset.

Voimme tehdä jotain vastaavaa menettäneillä tuottavuuslukuilla: Selvitä, kuinka paljon kyseiselle henkilöstölle maksetaan, ja laskea, kuinka paljon aikaa käytetään turhauttavien käyttäjäkokemusten aiheuttaman jätteen käsittelemiseen joko työskentelemällä sen kanssa (tuotantotyöntekijät) tai luomalla sitä (kehittäjät) . Kerro aikaprosentti kokonaiskustannuksilla ja sinulla on karkea arvio.

Usein nämä karkeat arviot ovat kaikki mitä tarvitset saadaksesi jonkun huomion. Loppujen lopuksi, jos tämä on ensimmäinen kerta, kun organisaatio ajattelee käyttökokemusta, kustannukset ovat todennäköisesti melko korkeat. Yhdessä tapauksessa havaitsimme, että salasanan palautuksen käsittelykustannukset suuressa pankissa maksavat puhelinkeskuksen tukitiimille 75 miljoonaa dollaria vuodessa. Tämä suuri määrä riitti pankkien ylimmän johdon huomion saamiseen nopeasti.

Vaihe 3: Etsi henkilö, joka on vastuussa näiden kustannusten vähentämisestä

Tässä onni on meidän eduksemme. Useimmissa organisaatioissa, etenkin suurissa, organisaatioissa on jo joku vastuussa turhautumisen kustannuksista. He eivät kuitenkaan ehkä tiedä sitä vielä.

On todennäköistä, että joku on jo nimetty lisäämään myyntiä. Tuen kustannusten vähentämisestä vastaa joku. On joku, jonka tehtävänä on tuotannon tehostaminen. On joku, joka on erittäin kiinnostunut kehittäjien tehostamisesta.

Nämä ihmiset ovat usein helppo löytää. Ja he ovat harvoin suunnittelutiimin suorassa johtamisketjussa. Ne ovat usein rinnakkaisissa organisaatioissa, suunnitteluorganisaation ulkopuolella.

Heti kun löydämme heidät, he todennäköisesti yllättyvät siitä, että ajattelemme heidän ongelmaansa. On todennäköistä, että he eivät ole koskaan ajatelleet, kuinka tuotteen tai palvelun käyttökokemus on heidän ongelmansa perimmäinen syy. He eivät ole koskaan huomanneet turhautumista, tai jos he ovat, he eivät ajatelleet, että siihen voitaisiin tehdä jotain. (Tai heille sanottiin, että se oli liian vaikea korjata.)

Silti meillä on nyt numeroita. Arvio siitä, mitä tämä todella maksaa organisaatiolle. Ja koska lukumäärämme on keskittynyt suoraan heidän työjärjestykseen, heillä on usein rooli valta ja poliittinen vaikutusvalta tapahtua jotain. Yhtäkkiä UX on tärkeä.

Vaihe 4: Pyydä uutta UX-mestaria tukemaan Lean UX -projektia

Jeff Gothelfin ja Josh Seidenin perustavanlaatuisen kirjan Lean UX: Suurten tuotteiden suunnittelu ketterien joukkueiden kanssa, nimeltään ”Ajo visio tuloksineen”. He puhuvat siitä, kuinka tuote- ja palvelutiimit ovat perinteisesti keskittyneet ominaisuuksiin ohjaamalla vaatimuksia ja suoritteet. He ehdottavat, että on toinen tapa.

”Lean UX muuttaa radikaalisti tapaa, jolla kehitämme työtä, tuomalla takaisin strategiset olosuhteet ominaisuus- ja suunnittelumahdollisuuksillemme, ja mikä tärkeintä, kuinka me - koko joukkue, ei vain suunnitteluosasto - määrittelemme menestystä. Tavoitteenamme ei ole luoda tuotetta tai ominaisuutta: Sen on tarkoitus vaikuttaa positiivisesti asiakaskäyttäytymiseen tai muutokseen maailmassa - luoda lopputulos. ”

Turhautumiskustannusten vähentäminen on ihanteellinen tulos. Ja uuden UX-mestarimme kanssa voimme saada tukea pilottiprojektiin.

Lean UX on ihanteellinen lähestymistapa. Voimme aloittaa testaamalla hypoteesin, jonka mukaan karkeat arviomme ovat lähes oikein.

Pyydämme uutta UX-mestariamme auttamaan monialaisen joukkueen kokoamisessa paljastamaan, mistä turhautuminen tulee. Kokoontamalla pieni työryhmä koko organisaation jäsenten kanssa, voimme kerätä tarkempia tietoja turhautumisesta ja ideoita siitä, miten nämä kustannukset voidaan vähentää.

Turhautumisen kustannusten laskeminen mistä tahansa se tulee, on ihanteellinen mittari projektin ohjaamiseksi ja mitattavan lähestymistavan luomiseksi suunnittelupyrkimysten arvioimiseksi. Löytämällä korkean tason mestarin suunnittelutiimin ulkopuolelta, saamme altistumisen organisaation avainosaan. Ja tuhlamatta hetkeä ruskean pussin lounaalla, jossa luennoidaan hyvän käyttökokemuksen merkityksestä, olemme osoittaneet organisaatiolle, kuinka hyvä muotoilu voi tehdä meistä kannattavampia.

Opi laskemaan turhautumisen kustannukset organisaatiossasi. Osallistu kaksipäiväiseen UX Strategy Playbook -työpajaamme. Luo joukkueesi ainutlaatuinen strategiataulukko käyttämällä todistettuja strategioita, jotka ovat auttaneet joukkueita kaikkialla toimittamaan parempia tuotteita ja palveluita. Tutustu kaikkeen työpajaan täältä: UX Strategy Playbookin luominen.